拒絕風投
15年前從1萬元起家，如今33家分店，6億銷售額，營業(yè)利潤8000萬元的業(yè)績，200%多的增長速度，四川1994年創(chuàng)立的海底撈火鍋店，掌門人張勇最近拒絕風投，因為他看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是家庭客戶，即海底撈的每一位員工。擁有足夠滿足擴張需要的合格員工，此時拿錢拼店數(shù)，可能是品牌消失的最快死法。
“好火鍋自己會說話”
為何以“等位”而著名，有人3小時等位時間就為了吃上海底撈火鍋，其必有其擅長的道理。
超越標準化：
海底撈從基層員工到核心管理層的高管，每天都必須記錄工作日志，并按時將其在企業(yè)網(wǎng)絡平臺上發(fā)布。每位員工規(guī)定店中獨創(chuàng)的接待招牌動作：右手扶心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然帶伸做請狀。
但是海底撈認為好服務源自極為人稱道的“員工待遇”，排隊有冰水、果盤、瓜子供客人免費食用，下棋及孩子游樂區(qū)，有棋牌提供娛樂、美甲、擦鞋全部免費，上網(wǎng)、免費牙刷牙膏，就餐還提供長發(fā)女生扎頭發(fā)的皮筋，飯后送眼鏡布，洗手間像五星飯店。甚至做到只打個噴嚏，服務員吩咐廚房做了碗姜湯送來。因為公司設立了員工“金點子排行榜”，月月評金點子，評上獎勵200-2000元。
無以倫比的服務：
每個人都掛著像家里人那樣的微笑，主動地為客人提供無微不至的服務，讓每個客人都覺得自己是VIP，這樣的顧客體驗，并不是那么容易在餐飲企業(yè)獲得。
還有免費續(xù)杯的熱豆?jié){，手機用塑料套裝起來，隨時伴著熱情話語遞過來的熱白毛巾，以成癮性消費打動客戶，談及中餐，產品和服務標準化一直是一個不可逾越的鴻溝，但在這兩點上，海底撈都有所超越，其大鍋雖味道平平，不過基本達到中高檔餐飲界平均水平，而其服務甚至超越顧客期望。
留住員工：
服務是核心競爭力，也是其短板，因為一個新員工至少需要三個月培訓才能提供優(yōu)質服務，中高層管理者的培養(yǎng)時間則至少需要兩三年，每個門店每年最多僅能培養(yǎng)出兩三名。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”，每個店按照實際需要110%配備員工。公司踐行“平等主義”，從服務員到高管，底層提拔，不論年齡，不論資歷，能者居之。每個員工被當做合作伙伴，共同開創(chuàng)事業(yè)。服務人員在這里能感受到尊重，他們的笑容發(fā)自內心，在提供服務時，其實也在努力改變自身的命運。如果你讓員工都知道每位來進餐的客人是他們的衣食父母，他自然會像對待親人一樣地對待客人。
工資和福利只是提高員工敬業(yè)度的基本因素，激勵因素則是海底撈帶給員工的尊重和良好的晉升通道。員工流動率大約10%，遠低于28%的行業(yè)平均流動率。月工資1300元同行偏上，加上其他福利，員工獲得物質激勵達2000元，讓白領族艷羨不已。
員工食住全由店負責，規(guī)定必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓三居室，不能是地下室，且距離店面走路不能超過20分鐘。有空調暖氣、免費上網(wǎng)、雇人打掃宿舍換洗床單。除了關懷員工，海底撈還會給員工店長父母發(fā)工資，每月200-500元，子女在公司做得越好他們父母拿的工資越多，在四川建了一所私立寄宿學校供孩子免費上學。同時實行員工獎勵計劃，給優(yōu)秀員工配股，規(guī)定一年以上員工享受利潤3.5%的紅利。
當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強，怎樣讓員工把海底撈當成家？答案：把員工當成家里人。每天飯桌會有一兩道可口葷菜，周末供應水果，晚9點提供面包和酸奶作為夜宵。不僅如此，人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物資待遇，還要讓人感受公平，海底撈不僅讓這些在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理者幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額，沒有管理才能的員工，通過任勞任怨苦干也可以得到認可，普通員工如何做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。
五級放權
凡一個做得成功的企業(yè)，都擁有良好的團隊執(zhí)行力。組織架構實行“一縱五橫”管理模式，縱向管理從董事長一級統(tǒng)籌管理到集團的各個領域，橫向管理分為董事長、總經理、副總經理、片區(qū)經理（業(yè)務負責人）、店長（配送中心、基地負責人）五級。
明確集團總部與各子公司間不同的集權分權關系，合理界定關鍵管理職能在總部與子公司間的界面，完善母子公司的管理和考核體系，形成系統(tǒng)化管理流程和多元化管理模式。
200萬以下財務權交給各級經理，而海底撈服務員都有免單權，無論何原因，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。但濫用這樣的權力，會帶來失去周圍老鄉(xiāng)、朋友的信任，甚至失去這份讓人羨慕的工作。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的指令，他就是一個管理者了。換句話，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司。
海底撈的晉升制度
員工提升：合格員工—一級員工—先進員工—標兵員工—勞模員工—功勛員工
管理提升：合格員工—一級員工—優(yōu)秀員工—領班—大堂經理—店經理—區(qū)域經理—大區(qū)經理
后勤提升：合格員工—一級員工—先進員工—辦公室人員或者出納—進入會計、采購、技術部或開發(fā)部等。
服務員工優(yōu)質服務帶來的超額翻臺率就意味著利潤，一般每晚翻臺率3-5臺�？己艘粋�店長或區(qū)域經理的標準只有兩個（顧客滿意度和員工滿意度），店長以上干部考核，除了業(yè)務方面內容外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意率、后備干部的培養(yǎng)。
流程制度有手冊，然后師傅帶徒弟�！皩幵缸岊櫩腿饴�，也不愿意打擊員工的積極性”變態(tài)伺候貼心服務感到受寵若驚，“終于找到了做上帝的感覺”。
每個人都是平等的，有時候我們犯錯是因為覺得自己太重要。如同放羊，羊比牧羊人知道哪里水草豐美，偶爾微調羊群的方向，一個牧羊人能放1000只羊。
感想：好公司就是能讓更多人受益的公司。如果太把自己當回事兒，什么事情都要親力親為，其結果就是什么事情都搞不定。通過恰當?shù)耐緩胶褪侄螌T工的積極性調動起來，才能使其發(fā)自內心地為顧客服務。尊重每個人的位置，但其背后強大的IT系統(tǒng)平臺和管控機制是無為而為的保證。只要讓員工把注意力放在顧客身上，員工就比我們更懂得顧客要什么。要想過得好就要自己努力，沒有人是救世主，都是自己的事情，試圖讓一線員工明白，快樂的對待客人，客人就能給他快樂。員工都希望自己能快樂工作，只要員工和公司目標一致，總部只需要適當調整，管理成本就能大幅度降低。
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