如何做好銀行客服工作
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如何做好銀行客服工作招行采取了“點線面”的方式來保證每一瞬間的滿意，每一服務領域的滿意，從而形成對整個招商銀行的滿意。
走進營業(yè)廳，門口擺放著鮮花。胸前掛著“導促員”牌子的工作人員走過來，熱情地詢問客戶。然后，你在號碼機上拿一個號碼，然后在沙發(fā)上休息等著喊號。無聊的話，順便翻翻沙發(fā)旁邊的報刊架。還有水和咖啡供你享用。當客戶走到柜臺前，服務人員會微笑著站立為客戶服務�；蛟S現(xiàn)在已經(jīng)有很多銀行這樣做了，但招行最早引起人們關注就是從這樣的服務開始的。
對于這些服務細節(jié)，招行客戶服務部厲朝陽副總經(jīng)理有一個專門的概念——MOT，即真實瞬間或真實感覺。他認為，顧客滿意度就是由一個一個的“MOT”積累形成的，從接觸一個事物到做出一個判斷就構成一個 MOT。人們在生活中所做出的大量的判斷不是基于深刻的認識，而是基于在瞬間對事物做出的判斷。比如一個廣告，如果人們要做出很多MOT才能知道它在說什么，那它就不是一個好的廣告，如果看到一個廣告很快就能知道它在說什么，那它就是一個好的廣告。
●點——重視MOT
營業(yè)大廳的服務只是重視MOT的一部分。而當我們打進招行的客服電話時，就會聽到一聲悅耳的問候：“客戶好，招商銀行信用卡中心，我姓X，很高興為客戶服務”，它比起那些由機器冷冰冰地報工號的熱線更顯人性化，更受客戶歡迎。為了能讓每一位服務人員100%做到，他們要求客服人員每一個班次上崗前都有一次15分鐘的禮儀訓練。
事實上，不管是大廳服務還是熱線服務，只要是所有可能與顧客接觸的界面和接觸點，如顧客來電查詢、推廣業(yè)務和顧客訪問網(wǎng)站等，都是招行提高服務滿意度的著力點。為此，他們還提出了“一致性、完整性、穩(wěn)定性”的要求，對這些業(yè)務環(huán)節(jié)的關鍵指標進行工作質量和效率控管。
其中客服熱線就是他們關注的重要接觸點。為此，他們專門針對客戶服務中心，就量身定做了20多個指標，定期進行性能測試。這主要包括專注時效性的作業(yè)性指標：ACD接聽時效(15秒內(nèi)接通S/L≥85%)、電話掛斷率(≤5%)、一線處理率(≥95%)、錄音成功率(≥95%)等。除了外部接觸點外，這套品質確保體系還深入了內(nèi)部客戶的接觸點。因為他們深知只有銀行內(nèi)部各部門的工作銜接順暢，才能真正做到高效率地為客戶服務。針對內(nèi)部客戶專注滿意度的指標就包括：電話服務評核、部門抱怨件、服務整體滿意度、教育訓練滿意度等。
現(xiàn)實中的服務招行細致入微，網(wǎng)上服務照樣也不含糊。雖然不是最早推出網(wǎng)站，但是卻是第一個實現(xiàn)賬務查詢、股票投資、網(wǎng)上支付、費用繳納等網(wǎng)上交易功能的銀行。而且根據(jù)在上述北京地區(qū)的調(diào)查來看，其網(wǎng)上銀行的安全性、開通方便性、操作方便性、資料記錄準確及時性和網(wǎng)頁速度方面，招商銀行的用戶評價都居于領先的位置。
●線——“一站式”授權
打熱線電話最煩什么?曾經(jīng)有個相聲形象的揭示了“三怕”：一怕等待太久，弄費時間;二怕廣告插播，推銷很多;三怕逐層上報，一拖再拖。那么招行的“一站式”服務如何避免在整個流程的執(zhí)行中出現(xiàn)部門推諉和推卸責任呢?
——彈性授權。他們首先規(guī)定了15秒內(nèi)接通電話，并通過采取高度的一線查詢授權和確立各層級處理客戶爭議彈性服務的授權，以落實“實時服務”的理念，避免大量問題都需要逐層升級而影響處理效率，大幅度提升了問題的一次性解決率。比如：對臨時額度的調(diào)整，一線客戶服務專員在線即可完成;授權一線服務人員調(diào)整客戶因第一次沒收到賬單所產(chǎn)生的循環(huán)利息;授權一線客戶服務專員有條件處理客戶各項手續(xù)費用。
——二線追蹤。一線員工遇到了解決不了的問題怎么辦?根據(jù)統(tǒng)計，厲朝陽先生分析，客服中心大概只有5%的問題需要別的部門支援。招行開發(fā)的CSI系統(tǒng)(客戶服務界面)具有強大的二線作業(yè)追蹤機制，可以確保服務信息不會中途丟失。于是客服中心會把這些問題填單，詳細寫明問題、客戶需求、應何時解決，配合嚴格的內(nèi)控機制，使客戶的每一個服務的要求都能得到準確及時的回復。另外，在該系統(tǒng)上，前手服務人員會將客戶的問題和要求在系統(tǒng)內(nèi)做特定的注記，后手(不同)的服務人員接到同一客戶的電話時，界面上反映得一清二楚，保證了服務的準確性和連貫性。
——整合查詢。通常情況下，一個客戶的問題會涉及多方面，如果這些問題依靠人工查詢也許需要幾分鐘，甚至十幾分鐘，那樣客戶肯定等得不耐煩了。為了提高效率，招行引進開發(fā)了CSI系統(tǒng)(客戶服務界面)，將信用卡中心內(nèi)部的多個子系統(tǒng)直觀地集成在客服專員的操作電腦上，它幾乎涵蓋了信用卡業(yè)務的所有范圍，包括申請進度、卡流、調(diào)扣、調(diào)額、帳務、掛失等。這樣大部分的問題都能在10秒之內(nèi)完成，確�！耙徽臼健狈⻊盏奶峁�
——技術優(yōu)化。為了避免撥打熱線時泄露密碼和廣告插播影響客戶情緒，招行在開發(fā)CTI(電腦電話集成系統(tǒng))和IVR(自動語音交互系統(tǒng))時，采取了在客戶設定密碼的時候設計干擾音;將其語音查詢密碼和網(wǎng)上銀行的查詢密碼通用;將廣告設計為由客戶自主決定聽還是不聽，避免強行插入等措施。
●面——“全流程”質保
要保證每一瞬間的感覺當然不是很容易的事情，更不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。為此，招行信用卡中心還引入了全流程的品質確保管理機制，建立了一整套追蹤服務品質及持續(xù)改善的管理體系，對服務全流程和所有工作環(huán)節(jié)的服務品質都實行監(jiān)督和控制。
在具體服務項目上，除了一線客服專員直接面對客戶外，二線服務組也通過各種措施確保服務的品質。他們會定期訪問VIP客戶，對新持卡戶做拜訪問候，對申請注銷的客戶進行挽留，對申訴案件進行及時的處理，從來電中抽取一定比例進行客戶滿意度訪問，據(jù)此評判服務品質，及時提出改進的方向。
最終，招行的客服中心于2005年1月31日通過了《全國呼叫中心運營績效標準》(CCCS-OP-2003)的五星級認證，被授予“五星級客戶服務中心”稱號。這一中國第一的稱號經(jīng)過了長達8個月時間的準備，接受了從領導能力、戰(zhàn)略規(guī)劃與部署、客戶價值、績效衡量與分析、現(xiàn)場管理、人員管理、流程管理、運營績效結果等八個范疇的全面而嚴格的審核，涉及五大類上百項詳細的運營績效指標。
點評：非對稱競爭的策略
招行通過MOT的方式提高服務滿意度，是深得“體驗經(jīng)濟”的精髓。對于任何客戶來說，他判斷你服務是否好的唯一標準就是接受你服務的時候是否愉快。因此招行選擇讓客戶在每一個接觸點都滿意是非常正確的策略。
而如果進一步冷靜的分析，招行的服務策略是其一種非�，F(xiàn)實的利益選擇：
第一，招行先天基因薄弱。當招行于1987年從深圳起家時，國有銀行的布局業(yè)已完成，但服務意識還限于“衙門”辦差。于是，招行造擇了從對方最軟的服務方面單點突破，做精品銀行。在最繁華的市口設點，在機具、人員、網(wǎng)點裝修上都要求精益求精，再加上后臺的集中支持，從而能為客戶提供比國有銀行更好的優(yōu)質服務。
第二，招行必須采取非對稱服務才能獲得非對稱優(yōu)勢，重走對方老路就會永遠落在對手后面。在現(xiàn)實網(wǎng)點布局處于劣勢的情況下，招行只能橫下一條心向電子化、網(wǎng)絡化邁進，從而在國內(nèi)最早開通具有全國通存通兌、自動轉賬、貸款融資等八大功能的“一卡-通”。并于1997年最早開通具有網(wǎng)上交易和支付功能的“一網(wǎng)通”，向廣泛的“虛擬空間”發(fā)起沖擊，這又很大程度上彌補了網(wǎng)點不足的問題。
第三，招行在服務投入方面也可以集中力量辦大事。對于工行、建行撒胡椒面般的網(wǎng)點建設，招行卻完全可以集中幾倍于他們的資金投入一家網(wǎng)點，鮮花、咖啡，以致柜臺服務員的培訓、待遇都占不了多大的比重。同理，招行也可以比其他銀行把更多的投入放在網(wǎng)絡建設、后臺技術等方面，這樣反而在信息時代搶跑領先了。
第四，這是由招行的客戶對象決定的。招行少卻了四大國有銀行要服務于很多中下層客戶的政策義務，而它定位的優(yōu)質客戶卻集中在20歲~30歲的白領階層，他們對服務的體驗要求比較高，而且他們也喜歡接受新鮮事物，適合招行在網(wǎng)上銀行、電話銀行等集中創(chuàng)新和投入�？蛻籼摂M代理
為什么很多企業(yè)明明知道“顧客就是上帝”,沒有客戶就沒有“飯碗”，但為什么往往流于口頭宣傳，一旦具體到企業(yè)運作中就忽略了客戶的存在呢?
快要下班了，某集團公司市場部經(jīng)理劉先生的手機響了，電話另一端傳來甜美的聲音：“劉經(jīng)理客戶好，我是招商銀行信用卡中心的小李。我們是想提醒客戶，明天就是客戶太太的生日，別忘了送她份禮物�！眲⑾壬@才意識到自己差點忘記了這件事，馬上用招行信用卡給太太訂了一束鮮花。
最近，不少招行信用卡的持卡人感受到了類似的溫馨服務。為什么招行的服務總是率先注意到了這些細節(jié)，體貼入微呢?
●高層“因客戶而變”
“心里要時刻裝著客戶”不是一句廣告詞，它涉及到客戶在企業(yè)中的地位，而這一地位需要靠切實的組織來保障。必須要將外部客戶內(nèi)部化，在企業(yè)內(nèi)部從組織上和企業(yè)高層都有客戶的“虛擬代理”，以虛擬客戶的角色時刻提醒和引導企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作服務于客戶。2002年，作為國內(nèi)第一個把理財品牌及服務體系捆-綁推廣的金融產(chǎn)品——“金葵花”理財就是在這樣的背景推出的。
招行信用卡中心的粱瑤蘭常務副總經(jīng)理就是企業(yè)高層的“虛擬客戶”，因為她還兼任客戶服務部總經(jīng)理，能使客戶服務部得到企業(yè)整體的工作支持。他們還聘請境外信用卡行業(yè)的資深管理人員作為客戶服務部的高級顧問，直接參與客戶服務中心的運營與規(guī)劃工作。同時，總經(jīng)理室將信用卡中心品質監(jiān)督職能直接賦予客戶服務部品質確保室，以客戶服務感受為基準，參與信用卡中心各部門業(yè)務項目運營品質監(jiān)督及成效評估，保證產(chǎn)品功能及服務最大限度滿足客戶實際需求。
這種對客戶服務的重視最終于2002年明確地提煉為“因客戶而變”的服務理念，并以“向日葵”作比。馬蔚華行長如此詮釋：“客戶是太陽，招商銀行就是向日葵。向日葵是迎著太陽轉動的，招商銀行要做到的是‘因客戶而變’永遠以滿足客戶需求為根本。抓住陽光的方向，向日葵才能長久保持鮮艷;順應客戶的需求而變化，招商銀行才能取得長足發(fā)展�！彪S后，旨在面向高端客戶提供高品質、個性化的綜合理財服務的“金葵花”理財推出，并全面推行了客戶經(jīng)理制。2004年，向日葵被正式確定為招商銀行行花。
●部門先導拉動
除了大的服務創(chuàng)新外，也有細心的招行客戶注意到，招行信用卡的服務熱線號碼(800-820-5555)在鍵盤上是一條直線，撥打的時候可以一氣呵成，絕對沒有手勢的交叉和別扭的感覺。那么技術人員為什么會考慮到客戶的使用呢?
這是因為客戶服務部是所有部門中的“虛擬客戶”，招行將其定位為拉動各部門服務水平的先導部隊。自2003年5月以來，招行信用卡中心實施了“VOC”專案，各部門、室主管以上任職人員包括總經(jīng)理室全體成員每月必須到客戶服務中心執(zhí)行在線服務檢測至少1小時，以實時了解和掌握客戶動態(tài)，并根據(jù)客戶在線反饋的各種需求，制訂、修改和完善各項業(yè)務流程和管理辦法，使信用卡中心在業(yè)務管理、產(chǎn)品策略、價格策略等方面縮短市場距離。
如此一來，招行各部門都能設身處地的為客戶著想，提高服務質量。招行技術人員在設計IVR(自動語音交互系統(tǒng))流程的時候，就能從客戶的角度反復檢討，流程設計是否合理?在設計申請書欄位的時候，他們會首先考慮，折疊的方式是否妥當?欄位的設計是否合適?并反復試驗、填寫，進行無數(shù)次的修改……
●員工的一線迎考
去年，招行在全行推行的營業(yè)柜臺電子評分系統(tǒng)，就將所有的客戶都變成了招行的監(jiān)督員和“裁判”，讓員工時時刻刻都面臨著客戶的挑剔眼光。而招行的客戶經(jīng)理更必須提供傾心服務。招行濟南分行某客戶經(jīng)理在為一對夫婦辦理房屋貸款業(yè)務之時遇到了難題，女方剛在醫(yī)院完成生產(chǎn)，尚不能出院進行簽字，而因購房合同所限，又來不及辦理委托手續(xù)，于是該客戶經(jīng)理不得不冒著酷暑，利用雙休日親自到醫(yī)院辦理業(yè)務。
即使在一般人眼中素質要求不高的客服人員，招行也有嚴格要求。因為厲朝陽深知，沒有滿意的員工就不會有滿意的客戶。現(xiàn)在招行客服人員100%是大專生以上文化水平，三分之二是本科生。員工招進來后，每個客服專員都必須在招行自己設立的客戶服務學院里經(jīng)過兩個月的脫產(chǎn)培訓，業(yè)務考試85分以上才能有資格進入正式工作。而在接手前，還必須在客服中心實際學習。同時，在上崗之初，新手被刻意加大工作量，資深員工在旁指導。上崗后仍然會有不定期的測試和各方面知識的培訓隨時督促。
由于客戶服務是一項情緒勞動，所以，客服部還得努力給員工減壓和激勵。厲朝陽稱其在辦公室準備了大量的面巾紙，和員工談話時允許他們盡情宣泄壓力和感情，哭完了再談。同時，他們還評選最佳客戶專員，公布成績前25%人員和后25%人員，總經(jīng)理每月宴請等。他們的目標是使得員工滿意度達到70%，而不滿意度小于等于15%。厲先生還于2003年、2004年，連續(xù)兩年邀請員工家人到信用卡中心參觀，以爭取家人的支持�，F(xiàn)在，他已經(jīng)把客服中心這一人員流失比例高達30%~40%的業(yè)內(nèi)平均數(shù)字控制在了10%以內(nèi)。
點評：執(zhí)行力的背后
一個企業(yè)是否為客戶著想，除了理念之外，必須有精準的執(zhí)行力，而這不是強迫員工的結果，必須要有良好的機制予以保證。
馬蔚華就曾說過，招行是一個完全的股份制銀行，必須靠市場來養(yǎng)活。而且招行很早就完善了公司治理結構，他本人只是一個管理者，干不好也只能卷鋪蓋走人。所以，他才會總是帶頭創(chuàng)新，才會敢于要求全行“因客戶而變”。因為從市場來說，不變是最有風險的，很快就會被別人淘汰;而從官場來說，也許不變是最沒風險的，因為不變才不會犯錯，這就是國有銀行創(chuàng)新不足的病根。再加上招行機構小而靈活，容易貫徹執(zhí)行。
同樣，如果高層敢于“因客戶而變”，中層和基層自然不敢懈怠，否則就會被內(nèi)部淘汰。這樣，他們就能在組織上重視直接服務于客戶的部門，在流程上通過這些部門來及時拉動和推動間接部門服務于客戶，在監(jiān)督上通過技術、流程、甚至發(fā)動客戶來監(jiān)督一線員工。只有理順了這層關系，所謂“以客戶為中心”才會變成現(xiàn)實的執(zhí)行力。
聯(lián)盟式服務
招行最近開始意識到傳統(tǒng)的措施漸漸不靈了，站立服務、微笑服務，其他銀行學會了;送鮮花、送牛奶，他們也開始了;網(wǎng)上銀行、理財顧問，對手們也快趕上了……未來的服務怎么做才有競爭力?
從2005年3月開始，如果你是招行白金信用卡客戶，只要你撥打4008885555，無論用手機還是固定電話，招行的客服人員都會馬上認出你，然后簡單的和客戶寒暄，并且還知道客戶最近買了些什么，甚至知道客戶到時候出差了，他會輕松地和客戶交流客戶感興趣的話題，讓客戶有遇到“老朋友”的感覺。這些都是招行轉為白金信用卡開辟的VIP專線和后臺系統(tǒng)的結果。
從招行的聯(lián)盟舉措來看，他們已經(jīng)開始主動迎戰(zhàn)“個性化”的服務需求，開始嘗試根據(jù)客服部掌握的客戶喜好，比如喜歡某名牌的衣服和化妝品，給客戶量身訂做一些產(chǎn)品等。而要想滿足個人越來越多姿多彩的享受需要，僅僅依靠銀行一家是不夠的。為此，招行借勢聯(lián)盟產(chǎn)生的“聯(lián)盟式服務”就是一種新的嘗試。以招商銀行白金信用卡為例，它為了給成功人士打造超凡白金生活，精心匯聚了包括新加坡航空、美國聯(lián)合航空、維珍航空、國際SOS組織、HYATT君悅大酒店、洲際大酒店、LaneCrowford連卡佛等眾多世界級服務名牌，以及全年國內(nèi)24場一流高爾夫球場全免費打球，全國200多個城市及其半徑100公里范圍內(nèi)、24小時私家車道路緊急救援服務……
此外，招行還與單一企業(yè)聯(lián)盟推出聯(lián)名信用卡。如招商銀行攜程旅行信用卡不僅具有招商銀行信用卡和攜程商旅貴賓卡的雙重功能，還具備商旅查詢、預訂功能，可以享受全國近3000家攜程特惠商戶的打折優(yōu)惠等。
集團總部：胡經(jīng)理
聯(lián)系電話：0351-2773828 18635148479
集團總部地址：
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