90后知識(shí)型員工的招聘管理 --山西浦東紅杰【職業(yè)介紹教育集團(tuán)】
企業(yè)的競爭根本就是人才的競爭，競爭的取勝就是人才的取勝，對(duì)于人才的引進(jìn)、培養(yǎng)與提升，很多企業(yè)認(rèn)為到：公司的事業(yè)追求必須與每個(gè)個(gè)人的事業(yè)追求相統(tǒng)一，要讓每個(gè)人在為公司工作的同時(shí)，使自己的“美夢”成真。正是基于這些認(rèn)識(shí)，企業(yè)逐漸變?yōu)椤叭吮竟芾怼�，就是以人力�?zhàn)略為導(dǎo)向，并確立了求人、用人、育人、晉人與留人等人才觀，使企業(yè)在激烈的市場拼殺中戰(zhàn)勝對(duì)手，基業(yè)長青。而企業(yè)的發(fā)展，絕大多數(shù)功勞歸結(jié)于知識(shí)型員工，知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工相比，具有許多不同。 一、知識(shí)型員工 與非知識(shí)型員工相比，90后知識(shí)型員工在個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值觀念、工作方式等方面有著諸多的特殊性： 第一，專業(yè)水平與職業(yè)道德素質(zhì)。知識(shí)型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能；同時(shí)由于受教育水平較高的緣故，知識(shí)型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識(shí)層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。在職業(yè)道德素質(zhì)方面，由于知識(shí)型員工掌握著公司大量的技術(shù)和信息，如果職業(yè)道德很差對(duì)公司會(huì)造成很大的危害。所以，現(xiàn)在有些公司，在招聘知識(shí)型員工的時(shí)候，要求他們有原辭職單位的工作表現(xiàn)證明，以證明他以往在工作中的職業(yè)道德素質(zhì)水平。 第二，極高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)相反，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。 第三，工作成果不易加以直接測量和評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識(shí)創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點(diǎn)決定，對(duì)知識(shí)型員工特別是個(gè)人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的個(gè)人價(jià)值和給予合理的薪酬帶來一定困難。 第四，基本管理素質(zhì)。與傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者不同，知識(shí)型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個(gè)性突出。他們尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于對(duì)知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識(shí)型員工掌握著特殊專業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。知識(shí)型員工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作團(tuán)隊(duì)中，沒有專業(yè)的管理者，根據(jù)項(xiàng)目的不同，每個(gè)員工都可能成為臨時(shí)的管理者，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)成員工作的協(xié)調(diào)。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引入，就要求員工有這方面的基本素質(zhì)。 第五，自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 第六，工作選擇的高流動(dòng)性。知識(shí)型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。所以，知識(shí)型員工更多地忠誠于對(duì)職業(yè)的承諾，而非對(duì)企業(yè)組織做出承諾。 二、招聘知識(shí)型員工的管理流程 招聘知識(shí)型員工對(duì)于任何一個(gè)用人單位來說都是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。例如，HP公司面試知識(shí)型員工的程序是5個(gè)以上的經(jīng)理和應(yīng)聘者一起面談，實(shí)行的一票否決制，就是只要參加面試的人中，有一個(gè)人表示不同意，這個(gè)人就不能進(jìn)入HP。微軟的招聘口號(hào)是“我們只招最聰明的人�！痹谖④�，每一個(gè)管理人員在隨時(shí)提醒自己，雇傭比自己更聰明的人，更有創(chuàng)新能力的人，這才對(duì)得起公司。這些績效卓然的企業(yè)都把尋找合適的人才放到一個(gè)戰(zhàn)略的高度。因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)的競爭優(yōu)勢的根本來源，更因?yàn)楣敬蠖鄶?shù)文化的保持是通過雇傭符合公司要求的員工實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于一個(gè)公司來說，也許沒有什么比決策決定雇傭誰更重要了。因此，即使在公司急劇膨脹，人才競爭激烈的情況，這些公司都沒有降低它對(duì)員工的雇傭標(biāo)準(zhǔn)。并且在人才招聘和挑選過程中投入了大量人力以保證招聘的質(zhì)量和數(shù)量符合公司的要求，保證在一開始就創(chuàng)造競爭的優(yōu)勢。那么，根據(jù)企業(yè)在招聘流程的具體情況有所變化，一般情況下，企業(yè)在招聘知識(shí)型員工過程中的招聘程序包括以下幾個(gè)方面： 1、找到符合企業(yè)文化的人才 人員的層次不同，招聘要點(diǎn)也應(yīng)有所不同。知識(shí)型員工和公司的中高級(jí)管理人才，往往看重企業(yè)環(huán)境與未來的發(fā)展，薪酬并沒有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合適人才呢？第一，要認(rèn)真分析企業(yè)需要什么樣的人，符合企業(yè)文化的需求。企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中被不斷總結(jié)的一種力量，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它對(duì)企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。保持公司基業(yè)常青的法寶來源于生生不息的企業(yè)文化。如果知識(shí)型員工其自身的文化不能融入到企業(yè)里，對(duì)企業(yè)，對(duì)個(gè)人都是不利的，也有可能傷害企業(yè)文化，所以必須招聘適合企業(yè)文化的人才。第二，人才需求分析。很多企業(yè)并沒有制定完整的人力資源規(guī)劃。往往是下面部門報(bào)什么就被動(dòng)地招什么，沒有一個(gè)長期的打算。我認(rèn)為應(yīng)該在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略下，對(duì)公司現(xiàn)有人員進(jìn)行分析，對(duì)需要配備的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與預(yù)測。第三，制定完整的崗位說明書。崗位說明書也叫職務(wù)說明書、工作說明書。它說明了公司為什么要設(shè)立此崗位及此崗位的職責(zé)、權(quán)限及任職資格要求等。這些是保證公司招到合適人才的基礎(chǔ)�，F(xiàn)在有很多企業(yè)不太重視這些，招聘啟事往往很簡單、很模糊。有時(shí)會(huì)讓應(yīng)聘人員弄不清這個(gè)崗位是干什么的、有什么要求、自己能否勝任等。往往會(huì)直接影響招聘效果。 2、招聘規(guī)劃管理 第一，為了確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的知識(shí)員工，企業(yè)的管理部門通常都要制定年度(或周期更長的)人力資源規(guī)劃。通過這個(gè)規(guī)劃，將其組織發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為需要通過哪些人來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。在做規(guī)劃前，通常由人力資源部門牽頭組織，其他部門參與，對(duì)其現(xiàn)有的人力資源情況進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，人力資源部門可以掌握目前人力資源的短缺程度，包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。 第二，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，可以決定要招人員的數(shù)量和類型。通常，非知識(shí)行員工職位由人力資源部門和需招聘人員的部門主管商榷后決定。招聘知識(shí)型員工和中層管理人員以上的職位則由公司高層討論及批準(zhǔn)，有些公司還要報(bào)請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)。 3、招聘渠道管理 人力資源部門開始尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場情況、工作職位的類型和層級(jí)以及組織的性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模等來決定。比如要尋找入門職位的候選人，通�？梢栽趯W(xué)�；蚬簿蜆I(yè)機(jī)構(gòu)尋找，要尋找中高級(jí)的企業(yè)管理人員，通常需要獵頭公司的服務(wù)。 很多公司，特別是優(yōu)秀的公司往往會(huì)直接到學(xué)校去招聘新人，而且比例是用人計(jì)劃中相當(dāng)大的。招聘應(yīng)屆生往往會(huì)以較小的代價(jià)獲得極有潛力的人才。另外，幾乎所有的企業(yè)都建立了內(nèi)部招聘渠道。通過員工推薦，是尋找合適人才的一個(gè)有效的相對(duì)成本較低的辦法。在深圳的高科技公司中，只要某人推薦的知識(shí)員工工作時(shí)間超過1個(gè)月，公司就獎(jiǎng)勵(lì)他1000元。 4、招聘考核與面談 定義清楚需要什么要的人以后，就可以有的放矢的去尋找需要的人才。如何用比較少的成本找到合適的人，并保證招聘的質(zhì)量。有效的控制方法和渠道是很重要的。第一，為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個(gè)科學(xué)的甄選過程。幾乎所有的組織都會(huì)要求候選人填一張申請(qǐng)表。這可能只是一份讓應(yīng)聘者填上姓名、地址、聯(lián)系方式的簡表，也可能是一份綜合性的個(gè)人履歷表，要求仔細(xì)填寫個(gè)人的簡歷、技能和成就。求職者對(duì)于后一種申請(qǐng)表要認(rèn)真填寫，因?yàn)槠渲杏行┯残缘摹⒖勺C實(shí)的資料可以作為某些工作績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理者很可能根據(jù)其中一些欄目反映的與所申請(qǐng)職位的相關(guān)程度進(jìn)行加權(quán)評(píng)分。第二，學(xué)歷控制。相當(dāng)多的知名企業(yè)往往只錄用重點(diǎn)院校的畢業(yè)生。雖然，成績不是決定因素，但是可以在一定程度上反映出學(xué)習(xí)能力和智力水平。第三，知識(shí)和技能考核。知識(shí)和技能是比較容易被識(shí)別的。考核的重點(diǎn)要注意避免以點(diǎn)帶面，對(duì)細(xì)節(jié)的詢問是最能夠反映出真實(shí)的水平。比較客觀的做法輔之以是進(jìn)行技能筆試。筆試的內(nèi)容最好是由企業(yè)的有關(guān)專家準(zhǔn)備，可以是建立一個(gè)有相當(dāng)數(shù)量題目的題庫，以保證全面性和考核的準(zhǔn)確性。第四，素質(zhì)考核。素質(zhì)考核的方法主要是在面談中進(jìn)行有效的溝通和觀察。根據(jù)特定的素質(zhì)模型，采用關(guān)鍵行為訪談法的方法是比較好的：要求應(yīng)聘者描述具體的工作項(xiàng)目，進(jìn)行實(shí)際行為的了解，遠(yuǎn)比設(shè)計(jì)一些古怪的問題有效。也有一些大型的企業(yè)，比如IBM、寶潔公司招聘筆試xuexihr.com/h/z都會(huì)涉及到大量的素質(zhì)和智力題目。通過筆試進(jìn)行素質(zhì)考核要求題目是精心設(shè)計(jì)的，設(shè)計(jì)的難度也是相當(dāng)大的。第五，談流程。面談一般不會(huì)是一次或是一個(gè)人就可以決定的。一般是采用多人同時(shí)面談和增加面談的次數(shù)。創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)寬松，有利與溝通的氛圍也是面試過程要注意的。設(shè)計(jì)一個(gè)規(guī)范的面試流程對(duì)于把握考核的質(zhì)量是非常重要的。由于面試是應(yīng)聘者第一次接觸企業(yè)，很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)面試的方法就要反映出公司的企業(yè)文化和特點(diǎn)，以便吸引到喜歡這種特點(diǎn)的優(yōu)秀人才。同時(shí)，面試者本身的素質(zhì)和技巧、判斷力也是關(guān)鍵的�？梢灾付承┤藶樘囟ǖ拿嬖囐Y格人，進(jìn)行一定的培訓(xùn)是比較好的解決辦法。 總之，要找到你需要的人并不困難，但是，也遠(yuǎn)不是一件容易的事情。找到合適的人，是構(gòu)建企業(yè)優(yōu)勢的第一步。 5、質(zhì)量控制 第一，人力資源管理者對(duì)候選人的申請(qǐng)資料進(jìn)行核實(shí)。通常這是一些大公司的做法。有相當(dāng)大比例的求職者對(duì)他們的就業(yè)日期、職務(wù)、過去的薪金和離職原因敘述不準(zhǔn)。對(duì)這些硬性資料進(jìn)行核對(duì)，可進(jìn)一步降低聘用決策失誤風(fēng)險(xiǎn)。 第二，進(jìn)行體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進(jìn)行健康保險(xiǎn)而做的，管理者要減少對(duì)雇員在受雇前傷病的保險(xiǎn)開支。 第三，簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應(yīng)是在受雇者開始勞動(dòng)之前，或開始勞動(dòng)的一周之內(nèi)。大型企業(yè)的勞動(dòng)合同通常是一份由人力資源管理部門制定的規(guī)范合同，求職者一般沒有什么討價(jià)還價(jià)的余地。 三、面試知識(shí)型員工的技能 面試是整個(gè)招聘工作中的核心部分，是供需雙方通過正式的交談，達(dá)到使企業(yè)能夠客觀的了解應(yīng)聘者的語言表達(dá)能力、反應(yīng)能力、個(gè)人修養(yǎng)、邏輯思維能力、業(yè)務(wù)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等綜合情況；應(yīng)聘者能夠了解到更全面的企業(yè)信息和自己在該企業(yè)的發(fā)展前景的目的的全過程。通過面試，企業(yè)可以判斷應(yīng)聘者是否適合企業(yè)，應(yīng)聘者也可以通過個(gè)人期望和現(xiàn)實(shí)情況的相比較，判斷企業(yè)是否適合自己發(fā)展。那么，如何提高面試的效率，并且通過面試準(zhǔn)確的判斷適合企業(yè)的人才、吸引這些人才，是人力資源工作者所要探討的。 第一，問題的設(shè)計(jì)。在面試之前，招聘人員必須對(duì)面試的問題進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)。一方面，經(jīng)過科學(xué)設(shè)計(jì)的問題可以幫助招聘人員把握面試的核心內(nèi)容，做到有的放矢；另一方面，結(jié)構(gòu)化的問題也幫助企業(yè)在未來的員工面前建立一個(gè)好的形象。這些問題的來源主要是招聘崗位的工作說明書以及應(yīng)聘者的個(gè)人資料。在這里，我們提供一個(gè)STAR原則：（1）了解該應(yīng)聘者取得的工作業(yè)績是在一個(gè)什么樣的背景之下，通過不斷地發(fā)問，可以全面了解該應(yīng)聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應(yīng)聘者個(gè)人有關(guān)，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)。（2）了解該應(yīng)聘者都有哪些工作任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗(yàn)是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。（3）了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動(dòng)，所采取的行動(dòng)是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進(jìn)一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。（4）每項(xiàng)任務(wù)在采取了行動(dòng)之后的結(jié)果是什么，是好還是不好，好是因?yàn)槭裁�，不好又是因�(yàn)槭裁础?/p> 第二，提問技能。在面試中，問、聽、觀、評(píng)是幾項(xiàng)重要而關(guān)鍵的基本功，提問方式的選擇，以及恰到好處地轉(zhuǎn)換、收縮、結(jié)束與擴(kuò)展問題和問話，又有很多值得注意的技巧。（1）封閉式：只需要回答“是”或“不是”。一般封閉式提問表示招聘人員對(duì)應(yīng)聘者答復(fù)的關(guān)注，或者想讓應(yīng)聘者結(jié)束某一話題的談?wù)�。�?）開放式：開放式提問可以讓應(yīng)聘者自由發(fā)表意見或看法，以獲取信息。一般在面試剛開始的時(shí)候運(yùn)用，可以緩解緊張氣氛，讓應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己的水平。（3）引導(dǎo)式：問話的目的在于引導(dǎo)應(yīng)聘者回答你所希望的答案。如“你對(duì)目前的市場形勢看法如何？……不是很好吧？”這種問法一般來說最好避免，除非你心中有數(shù)。（4）假設(shè)式：如“如果你處于這種狀況，你會(huì)怎樣安排呢？”。若是用的得當(dāng)，可以讓你了解應(yīng)聘者的想法和能力。（5）重復(fù)式：對(duì)應(yīng)聘者回答的重復(fù)可以讓應(yīng)聘者知道對(duì)方已經(jīng)接受到他的信息，從而達(dá)到檢驗(yàn)獲得信息準(zhǔn)確性的目的。（6）確認(rèn)式：確認(rèn)式提問可以鼓勵(lì)應(yīng)聘者繼續(xù)與面試人員交流，例如“我明白你的意思！我接受這個(gè)原因！”（7）舉例式：又稱行為描述式，所提的問題并不集中在一個(gè)點(diǎn)上，而是一個(gè)連貫的工作行為。如“你以前在工作上遇到的最大困難是什么？你是怎樣分析，又是怎樣解決的？”這種問法可以鑒別應(yīng)聘者所談問題的真實(shí)性，了解其實(shí)際解決問題的能力，是面試的核心技巧。 第三，環(huán)境和氛圍的營造。面試前的握手和微笑，可以幫助應(yīng)聘者放輕松，讓其在面試中充分發(fā)揮，畢竟，企業(yè)大多數(shù)崗位都與“處變表現(xiàn)”無關(guān)，也并不要求所有的員工都在陌生人面前表現(xiàn)自如。接下來，對(duì)應(yīng)聘職位的介紹和對(duì)招聘目的的重申，可以在你選擇應(yīng)聘者的同時(shí)，幫助應(yīng)聘者判斷你的企業(yè)是否適合他的發(fā)展。 第四，傾聽的技能。在整個(gè)面試過程中，70%的時(shí)間都是應(yīng)聘者在陳述，面試人員要做的是做一個(gè)好的聽眾。在傾聽的過程中，積極的肢體語言無疑可以幫助應(yīng)聘者放輕松，例如：對(duì)應(yīng)聘者積極的回應(yīng)，眼神的溝通等等都是鼓勵(lì)應(yīng)聘者繼續(xù)的好方式，可以讓其更好的表達(dá)自己，從而面試人員可以收集到更加全面的信息。 四、建議 辨識(shí)一個(gè)人的長處，將其配置在合適的位置，從而為組織創(chuàng)造最大的價(jià)值。這是一個(gè)基本的管理常識(shí)，也是一個(gè)職業(yè)管理者必須履行的職責(zé)�！俺ＷR(shí)”往往意味著人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人員由業(yè)務(wù)尖子擔(dān)任，銷售部經(jīng)理往往曾是銷售明星。但這種人員配置常常使組織失去了一個(gè)銷售明星，又制造了一個(gè)平庸的管理者。對(duì)于組織和個(gè)人都是一種損失。管理者和銷售明星是兩個(gè)完全不同的角色，素質(zhì)要求大相徑庭，有些銷售明星更愿與客戶打交道取得訂單，對(duì)花費(fèi)時(shí)間指導(dǎo)下屬毫無興趣。 清晰地辨識(shí)每個(gè)人的傾向和長處不是一件容易的事。管理者應(yīng)面對(duì)兩個(gè)事實(shí)：第一，每個(gè)人都與眾不同，每個(gè)人都擁有自己與生俱來的獨(dú)特的長處；第二，每個(gè)人最大的成長空間在于充分發(fā)揮其長處而不是彌補(bǔ)短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補(bǔ)短處而獲得成功，凡成功者必是將其長處發(fā)揮到極致。管理者應(yīng)該培養(yǎng)“長處思維”。 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